Erhöhen Sie die Effizienz und verringern Sie den Abfall
Der Zweck von JIT
Die bedarfsorientierte Bestellung von Lagerbeständen bedeutet, dass das Unternehmen keinen Sicherheitsbestand hält und mit kontinuierlich niedrigen Lagerbeständen arbeitet.
Diese Strategie hilft Unternehmen, ihre Lagerhaltungskosten zu senken , die Effizienz zu steigern und Verschwendung zu reduzieren. JIT verlangt von den Herstellern sehr genaue Vorhersagen für die Nachfrage nach ihren Produkten.
Just-in-Time-Bestandsführung ist eine positive Strategie zur Kostensenkung in der Lagerhaltung, kann aber auch zu Fehlbeständen führen. Das Ziel von JIT ist es, die Rentabilität eines Unternehmens zu verbessern, indem nicht notwendige Kosten reduziert werden.
Es gibt einige konkurrierende Lagerverwaltungssysteme, einschließlich der Herstellung von Kurzzeit-Produktionsanlagen (SCM), der Fertigung in Durchlaufproduktion (Continuous-Flow Manufacturing, CFM) und der Herstellung von Bedarfsflüssen (DFM).
Das JIT- Inventarsystem stellt eine Abkehr von der älteren "Just-in-Case" -Strategie dar, bei der die Hersteller wesentlich größere Bestände an Lager- und Rohwaren führen, falls sie aufgrund der höheren Nachfrage mehr Einheiten produzieren müssen.
Geschichte der Technik
Die Managementtechnik stammt ursprünglich aus Japan und wird oft Toyota zugeschrieben.
Viele glauben jedoch, dass Japans Werften als Erste diesen Ansatz entwickelt und erfolgreich umgesetzt haben. Seine Ursprünge werden als dreifach betrachtet: Japans Nachkriegs-Mangel an Bargeld, Platzmangel für große Fabriken und Lagerbestände und Japans Mangel an natürlichen Ressourcen. So "lehnten" die Japaner ihre Prozesse ab und JIT wurde geboren.
Nachrichten über den Prozess und den Erfolg von JIT / TPS erreichten 1977 die westlichen Küsten mit Implementierungen in den USA und anderen entwickelten Ländern ab 1980.
Vorteile des Systems
JIT bietet Vorteile, indem es den Herstellern ermöglicht, die Produktionsmengen kurz zu halten und bei Bedarf schnell und einfach neue Produkte zu entwickeln. Unternehmen, die JIT einsetzen, müssen nicht länger eine riesige Lagerfläche für Lagerbestände vorhalten. Ein Unternehmen muss auch nicht mehr viel Geld für die Produktion von Rohstoffen ausgeben, da es nur genau das bestellt, was es benötigt, was den Cashflow für andere Zwecke freisetzt.
Die Strategie bei Toyota
Toyota begann in den 1970er Jahren mit JIT-Bestandskontrollen und brauchte mehr als 15 Jahre, um seinen Prozess zu perfektionieren. Toyota sendet nur dann Aufträge zum Kauf von Produktionsteilen, wenn er neue Aufträge von Kunden erhält.
Toyota- und JIT-Fertigung werden erfolgreich sein, solange das Unternehmen eine konstante Produktionsrate beibehält, mit einer hochwertigen Verarbeitung und ohne Maschinenausfälle in der Fabrik, die die Produktion stopfen könnten. Darüber hinaus braucht es zuverlässige Lieferanten, die immer Teile schnell liefern können, und die Möglichkeit, Maschinen, die ihre Fahrzeuge zusammenstellen, effizient zusammenzubauen.
Mögliche Risiken
JIT-Inventare können zu Störungen in der Lieferkette führen .
Es braucht nur einen Rohstofflieferanten, der eine Panne hat und die Ware nicht pünktlich liefern kann, um den gesamten Produktionsprozess eines Herstellers zu stoppen. Eine Kundenbestellung für Waren, die die prognostizierten Erwartungen des Unternehmens übersteigt, kann zu einem Mangel an Teilen führen, der die Lieferung der fertigen Produkte an alle Kunden verzögert.
Ein Beispiel für Störungen
Im Jahr 1997 zerstörte ein Brand in einem Bremsenteilwerk der Firma Aisin seine Fähigkeit, ein P-Ventilteil für Toyota-Fahrzeuge zu produzieren. Aisin war der einzige Zulieferer dieses Teils für Toyota, und das Unternehmen musste die Produktion für mehrere Wochen einstellen. Aufgrund der JIT-Lagerbestände von Toyota gab es nach nur einem Tag keine P-Ventilteile mehr.
Ein Brand in der Firma, die der einzige Lieferant des Teils für Toyota war, und die Tatsache, dass die Fabrik wochenlang geschlossen war, hätten Toyotas Versorgungslinie zerstört.
Glücklicherweise konnte einer der Zulieferer von Aisin nach nur zwei Tagen die erforderlichen P-Ventile herstellen und mit der Fertigung beginnen.
Dennoch kostete das Feuer Toyota fast 15 Milliarden Dollar an Einnahmen und 70.000 Autos. Das Problem ist auch bei anderen Lieferanten für Toyota angekommen. Einige Zulieferer mussten schließen, weil der Autohersteller seine Teile nicht benötigte, um irgendwelche Autos am Fließband zu vervollständigen.