Erkennen und bewerten Sie die Notwendigkeit organisatorischer Veränderungen, während Sie wachsen.
Wenn eine Organisation bei der Entwicklung der internen Systeme, die sie in einer bestimmten Wachstumsphase benötigt, nicht vollständig erfolgreich war, beginnt sie "Wachstumsschmerzen" zu erfahren.
Wachstumsschmerzen in einem kleinen Unternehmen sind Symptome, die eine Organisation braucht, um einen Übergang zu machen.
Lassen Sie uns die häufigsten organisatorischen Wachstumsschmerzen untersuchen und diskutieren Sie den Grad, in dem verschiedene Größen und Arten von Unternehmen auf der Grundlage von Daten, die in den letzten zwanzig Jahren gesammelt wurden, wachsen.
Die zehn häufigsten organisatorischen Wachstumspotenziale
Wenn Organisationen mehr Angestellte einstellen und mehr Geschäfte machen, erleben sie oft eine Vielzahl von Wachstumsschmerzen, die signalisieren, dass im Prozess der Organisationsentwicklung etwas schiefgelaufen ist.
Dies sind die zehn häufigsten organisatorischen Wachstumsschmerzen, auf die Unternehmer in ihren Unternehmen vorbereitet sein müssen:
1. Menschen fühlen, dass "es nicht genug Stunden am Tag gibt."
2. Menschen verbringen zu viel Zeit damit, "Feuer zu löschen".
3. Die Menschen sind sich nicht bewusst, was andere Leute tun.
4. Die Menschen haben kein Verständnis dafür, wohin die Firma geht.
5. Es gibt zu wenige gute Manager.
6. Die Menschen haben das Gefühl: "Ich muss es selbst machen, wenn ich es richtig machen will."
7. Die meisten Menschen empfinden Meetings als Zeitverschwendung.
8. Wenn Pläne gemacht werden, gibt es sehr wenig Follow-up, so dass Dinge einfach nicht erledigt werden.
9. Manche Menschen fühlen sich unsicher in Bezug auf ihren Platz in der Firma.
10. Die Firma wächst weiterhin im Verkauf, aber nicht im Gewinn.
Jeder dieser Wachstumsschmerzen wird im Folgenden beschrieben.
1. Leute fühlen, dass "es nicht genügend Stunden am Tag gibt."
Eine der häufigsten organisatorischen Wachstumsschmerzen ist die Beschwerde, dass es nie genug Zeit gibt. Mitarbeiter haben das Gefühl, dass sie vierundzwanzig Stunden am Tag, sieben Tage die Woche arbeiten können und immer noch nicht genug Zeit haben, um alles zu erledigen.
Sie beginnen sich über "Überlastung" und übermäßigen Stress zu beschweren. Sowohl Einzelpersonen als auch Abteilungen haben das Gefühl, dass sie immer aufholen, aber nie Erfolg haben. Je mehr Arbeit sie tun, desto mehr scheint es zu geben, was zu einem nie endenden Zyklus führt. Die Leute fühlen sich wie auf einem Laufband.
Die Auswirkungen dieser Gefühle können weitreichend sein. Erstens kann der Glaube der Mitarbeiter, dass sie unnötigerweise überarbeitet werden, zu Moralproblemen führen. Beschwerden können zunehmen. Zweitens können Mitarbeiter beginnen, körperliche Krankheiten zu erleben, die durch übermäßigen Stress verursacht werden. Diese psychischen und physischen Probleme können zu erhöhten Fehlzeiten führen, die die Produktivität des Unternehmens verringern können. Schließlich können Mitarbeiter einfach entscheiden, dass sie unter diesen Bedingungen nicht mehr arbeiten können und die Organisation verlassen können. Dies wird zu erheblichen Umsatz- und Ersatzkosten bei der Rekrutierung, Auswahl und Schulung neuer Mitarbeiter führen.
Wenn viele Mitarbeiter das Gefühl haben, dass am Tag nicht genug Zeit ist, leidet normalerweise niemand mehr an diesem Gefühl als der Gründer des Unternehmens. Der Unternehmer, der sich letztendlich für den Erfolg des Unternehmens verantwortlich fühlt, kann sechzehn Stunden am Tag, sieben Tage in der Woche arbeiten, um das Unternehmen effektiv zu halten und es wachsen zu lassen.
Wenn die Organisation wächst, bemerkt der Unternehmer, dass er oder sie nicht mehr die vollständige Kontrolle über seine Funktionsweise ausüben kann. Diese Erkenntnis kann zu sehr viel persönlichem Stress führen.
2. Menschen verbringen zu viel Zeit "Feuer machen".
Ein zweiter gemeinsamer wachsender Schmerz zeigt sich in übermäßigem Zeitaufwand für die Bewältigung kurzfristiger Krisen - "Löschen von Bränden". Dieses Problem resultiert normalerweise aus einem Mangel an langfristiger Planung und typischerweise dem Fehlen eines strategischen Plans. Einzelne Mitarbeiter und die Organisation als Ganzes leben von Tag zu Tag und wissen nie, was sie erwartet. Dies kann zu einem Verlust der organisatorischen Produktivität, Effektivität und Effizienz führen.
Beispiele für das Problem "Feuer löschen" sind leicht zu finden. In einem Unternehmen führte ein Mangel an Planung dazu, dass Aufträge unnötigerweise überstürzt wurden, was zu einem übermäßigen Druck auf die Mitarbeiter und zu einem Rückgang der Produktivität am Arbeitsplatz führte . Fahrer mussten an Wochenenden und Abenden angestellt werden, um Bestellungen zu liefern, von denen einige bereits überfällig waren. In anderen Unternehmen kann mangelnde Planung zu anderen kurzfristigen Krisen führen. Zum Beispiel kann ein Mangel an Planung zu einem Mangel an Verkäufern führen. Aufgrund dieser Knappheit kann eine Firma gezwungen sein, neue Leute einzustellen und sie fast sofort zur Arbeit zu bringen, manchmal ohne angemessene Ausbildung. Dies wiederum kann zu kurzfristigen Produktivitätsproblemen beitragen, da die neuen Leute nicht die Fähigkeiten besitzen, gute Verkäufer zu sein.
Feuer waren bei einem 50 Millionen Dollar produzierenden Unternehmen so weit verbreitet, dass die Manager anfingen, sich selbst als "Feuerwehrleute" zu bezeichnen, und das obere Management belohnte das mittlere Management für ihre Fähigkeit, mit Krisen umzugehen.
Als sich herausstellte, dass Manager, die sich im Bereich "Brandschutz" bewährt hatten, ignoriert wurden, wurden einige von ihnen zu "Brandstiftern", um die Aufmerksamkeit des leitenden Managements zu erhalten.
3. Die Menschen wissen nicht, was andere tun.
Ein weiteres Symptom organisatorischer Wachstumsschmerzen ist, dass viele Menschen sich der genauen Art ihrer Arbeit und der Art und Weise, in der sich diese Arbeitsplätze mit denen anderer Menschen befassen, zunehmend nicht mehr bewusst sind.
Dies schafft eine Situation, in der Menschen und Abteilungen tun, was sie wollen, und sagen, dass die verbleibenden Aufgaben "nicht unsere Verantwortung" sind. Es kann zu einem ständigen Gezänk zwischen Menschen und Abteilungen über Verantwortung kommen. Die Organisation kann eine Gruppe isolierter und manchmal schwächer werdender Fraktionen werden.
Diese Probleme resultieren in der Regel aus dem Fehlen eines Organigramms und präziser Rollen- und Verantwortungsdefinitionen sowie einer effektiven Teambildung. Beziehungen zwischen Menschen und zwischen Abteilungen sowie individuelle Verantwortlichkeiten können unklar sein.
Die Isolierung von Abteilungen voneinander kann zu Doppelarbeit oder zu Aufgaben führen, die unvollständig bleiben, da sie "in der Verantwortung eines anderen" liegen. Ständige Argumente zwischen Abteilungen können auch über territoriale und organisatorische Ressourcen hinweg auftreten.
4. Menschen fehlen Verständnis darüber, wo das Unternehmen geführt wird.
Ein weiterer typischer wachsender Schmerz ist ein weitverbreitetes Unverständnis darüber, wohin die Firma geht.
Mitarbeiter können sich beschweren, dass "das Unternehmen keine Identität hat", und entweder die obere Führungsebene beschuldigen, dass sie nicht genügend Informationen über die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens liefern, oder, schlimmer noch, glauben, dass nicht einmal das obere Management weiß, in welche Richtung es geht.
Im Grunde gab es einen Kommunikationsausfall. Dies war eines der kritischen Probleme bei Wang Laboratories, die zum Rücktritt von Frederick Wang, Sohn des Firmengründers An Wang, führten. Es scheint, dass die Geschäftsleitung von Wang es versäumt hat, ihre Strategie zur Maximierung der Marktchancen zu entwickeln und / oder zu kommunizieren. Infolgedessen waren die Verkäufer verwirrt darüber, welchen Markt Wang verfolgen wollte.
Wenn unzureichende Kommunikation mit schnellen Veränderungen einhergeht, wie es bei wachsenden Unternehmen oft der Fall ist, können sich die Mitarbeiter unruhig fühlen. Um diese Ängste abzubauen, können sie entweder ihre eigenen Netzwerke schaffen, um die gewünschten Informationen zu erhalten, oder glauben, dass sie die Richtung des Unternehmens kennen, obwohl das Management diese Informationen nicht wirklich kommuniziert hat. Wenn die Angst bis zu dem Punkt ansteigt, an dem es unerträglich wird, können die Mitarbeiter beginnen, das Unternehmen zu verlassen.
Der Umsatz dieser Art kann für ein Unternehmen sehr teuer sein.
5. Es gibt zu wenige gute Manager.
Obwohl eine Firma eine beträchtliche Anzahl von Leuten hat, die den Titel "Manager" innehaben, kann es nicht viele gute Manager geben. Manager können sich beschweren, dass sie Verantwortung tragen, aber keine Autorität. Mitarbeiter können sich über mangelnde Anweisungen oder Rückmeldungen ihrer Manager beschweren. Die Organisation kann bemerken, dass einige ihrer Komponenten eine signifikant höhere oder niedrigere Produktivität als andere haben.
Es kann auch von Managern geplagt werden, die sich ständig darüber beschweren, dass sie keine Zeit haben, ihre administrativen Aufgaben zu erfüllen, weil sie zu beschäftigt damit sind, ihr Geschäft zu erweitern. Wenn eines oder alle dieser Ereignisse auftreten, stimmt etwas nicht mit der Verwaltungsfunktion der Organisation überein.
Das Problem könnte darin bestehen, dass das Unternehmen erfolgreiche "Macher" (Verkäufer, Büroangestellte usw.) in die Rolle des Managers befördert hat, vorausgesetzt, dass sie auch in dieser Rolle erfolgreich sein werden. Diese beiden Rollen erfordern jedoch sehr unterschiedliche Fähigkeiten. Ohne entsprechende Schulung werden viele "Macher" in der Rolle des Managers versagen . Ihre Tendenz, weiterhin "zu tun", wird sich in schlechten Delegationsfähigkeiten und schlechter Koordination der Aktivitäten anderer zeigen. Untergebene können sich beschweren, dass sie nicht wissen, was sie tun sollen.
Probleme wie diese deuten darauf hin, dass das Unternehmen nicht genügend Ressourcen für die Entwicklung eines Pools von Führungskräften zur Verfügung stellt.
Es könnte sich zu sehr auf die Ausbildung am Arbeitsplatz und nicht auf formale Managemententwicklungsprogramme stützen. In den Tagen des schnellen Wachstums in Ashton-Tate zum Beispiel vervielfachten sich die Manager fast so schnell wie Kaninchen. Ein Manager sagte: "Ich wurde angestellt und dann zu meiner Abteilung eskortiert. Die Eskorte sagte: "Hier ist Ihre Abteilung.
Führen Sie es aus. "" In ähnlicher Weise veranlasste das rasante Wachstum bei Apple Computers Steve Jobs dazu, "professionelle Manager", darunter John Sculley, hinzuzuziehen, um das Unternehmen zu leiten, da das Unternehmen keinen wachsenden Führungskader aufgebaut hatte.
Managementprobleme können auch aus tatsächlichen oder wahrgenommenen organisatorischen Einschränkungen resultieren, die die Autorität eines Managers einschränken. Das Gefühl, dass nur das obere Management Entscheidungsbefugnis hat, ist in Unternehmen, die den Übergang zu professionellem Management machen, üblich. Es ist ein Relikt aus den Tagen, als der Gründer alle Entscheidungen des Unternehmens traf.
6. Die Menschen fühlen, dass "Ich es selbst tun muss, wenn ich es richtig machen will."
Wenn Menschen frustriert werden, weil sie Schwierigkeiten haben, Dinge in einer Organisation zu erledigen, werden sie zunehmend zu dem Gefühl kommen: "Wenn ich etwas richtig machen will, muss ich es selbst tun." Dieses Symptom wird wie mangelnde Koordination verursacht durch einen Mangel an klar definierten Rollen, Zuständigkeiten und Verknüpfungen zwischen den Rollen.
Wie bereits erwähnt, neigen Personen oder Abteilungen, wenn Rollen und Verantwortlichkeiten nicht klar definiert sind, dazu, selbstständig zu handeln, weil sie nicht wissen, wessen Verantwortung eine bestimmte Aufgabe ist. Sie können die Aufgabe auch selbst übernehmen, um eine Konfrontation zu vermeiden, da die Person oder Abteilung, der sie eine Verantwortung übertragen wollen, diese ablehnen kann.
Unter dieser Philosophie werden Abteilungen voneinander isoliert und Teamarbeit wird minimal. Jeder Teil des Unternehmens "macht sein eigenes Ding" ohne Rücksicht auf das Gute des Ganzen. Die Kommunikation zwischen Management und unteren Ebenen der Organisation und zwischen Abteilungen kann minimal sein, da die Organisation kein formelles System hat, über das Informationen kanalisiert werden können.
7. Die meisten Menschen fühlen, dass Meetings Zeitverschwendung sind.
In dem Bewusstsein, dass eine bessere Koordination und Kommunikation notwendig ist, kann die wachsende Organisation beginnen, Treffen abzuhalten. Leider sind diese Treffen in vielen Unternehmen nichts anderes als Gespräche zwischen Menschen. Sie haben keine geplanten Pläne und oft haben sie keinen designierten Anführer. Als Konsequenz werden die Treffen zu einem "Alles-für-alle", tendieren dazu, sich endlos hinzureißen und führen selten zu Entscheidungen.
Die Leute sind frustriert und schließen daraus, dass "unsere Treffen Zeitverschwendung sind".
Zum Beispiel, kurz nachdem John Sculley zu Apple Computer kam, besuchte er ein Management-Meeting in Pajaro Dunes, Kalifornien, wo Apple viele Retreats hatte. Während Sculley versuchte, sich auf strategische Fragen zu konzentrieren, hatte er relativ wenig Erfolg bei der Kontrolle der Diskussion. Die traditionelle Vorgehensweise für diese Gruppe bestand darin, dass die Mitglieder unabhängig von ihrer sachlichen Grundlage oder ihrer Relevanz für den jeweiligen Tagesordnungspunkt sagten, was ihnen in den Sinn kam.
Infolgedessen war es schwierig, die Ziele solcher Treffen auf effektive Weise zu erreichen.
Andere Beschwerden über Treffen beinhalten mangelnde Nachverfolgung getroffener Entscheidungen. Einige Unternehmen planen jährliche oder monatliche Planungssitzungen, in denen Ziele für einzelne Mitarbeiter, Abteilungen und das Unternehmen als Ganzes festgelegt werden. Diese Sitzungen sind Zeitverschwendung, wenn Menschen die gesteckten Ziele ignorieren oder ihre Fortschritte in Bezug auf diese Ziele nicht überwachen.
Ein weiteres Beispiel für die ineffektive Nutzung der Besprechungszeit kann im Leistungsbeurteilungsprozess erscheinen. In vielen Organisationen, die den Übergang zu einem professionellen Management beginnen, sind Leistungsbeurteilungen lediglich Diskussionen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. Objektive Leistungsziele können nicht festgelegt werden oder, falls festgelegt, nicht von einem Mitarbeiter oder Manager überwacht werden. Manager in diesen Firmen neigen auch dazu, negatives Feedback zu vermeiden.
Ohne ein solches Feedback können Mitarbeiter nicht lernen, was sie tun müssen, um die Leistung zu verbessern. Da nur wenige echte Informationen ausgetauscht werden, sind Sitzungen zur Leistungsbeurteilung eine Verschwendung sowohl der Zeit des Vorgesetzten als auch des Untergeordneten.
8. Wenn Pläne gemacht werden, gibt es sehr wenig Follow-up, so Dinge werden nicht fertig.
Ein weiteres Zeichen für ein Unternehmertum mit wachsenden Schmerzen ist ein Mangel an Follow-up, nachdem Pläne gemacht werden.
In Anbetracht der Tatsache, dass der Planungsbedarf größer ist als in der Vergangenheit, kann ein Unternehmer einen Planungsprozess einführen. Die Leute gehen durch die Vorbereitung von Geschäftsplänen , aber die Dinge, die geplant waren, werden nicht erledigt. In einem erstaunlichen Fall gab es kein Follow-up, nur weil der Plan, nachdem er vorbereitet worden war, das ganze Jahr über in einer Schublade saß, bis zum Planungsprozess des nächsten Jahres. Als ein leitender Manager nach dem Plan gefragt wurde, sagte er: "Oh das. Es ist in meinem Schreibtisch, ich sehe es nie an. "
In einigen Fällen gibt es keine Weiterverfolgung, da das Unternehmen noch keine Systeme entwickelt hat, die zur Überwachung seiner Ziele ausreichen. Zum Beispiel wollen viele Firmen finanzielle Ziele überwachen, haben aber kein Buchhaltungssystem entwickelt, das die dazu notwendigen Informationen liefern könnte.
In anderen Fällen kommt es nicht zu Folgemaßnahmen, da das Personal bei der Festlegung, Überwachung und Bewertung der Ziele keine angemessene Schulung erhalten hat. Sie setzen Ziele, die nicht erreicht werden können oder nicht messbar sind, oder sie wissen nicht, wie sie bewerten und nützliche Rückmeldungen zur Zielerreichung geben können. Diese Probleme treten am häufigsten bei der Leistungsbeurteilung auf.
9. Manche Menschen fühlen sich unsicher über ihren Platz in der Firma.
Als Folge anderer organisatorischer Wachstumsschmerzen fühlen sich die Mitarbeiter unsicher in Bezug auf ihren Arbeitsplatz in der Firma.
Typischerweise ist der Unternehmer besorgt über die Probleme, mit denen die Organisation konfrontiert ist, und hat deshalb einen "Schwergewicht" -Manager von außen engagiert. Diese Aktion könnte von der Kündigung eines oder mehrerer aktueller Manager begleitet worden sein. Mitarbeiter fühlen sich teilweise ängstlich, weil sie die Gründe für diese und andere Veränderungen nicht verstehen. Wenn die Angst zu hoch wird, kann dies zu Moralproblemen oder zu einem übermäßigen Umsatz führen.
Mitarbeiter können auch unsicher werden, weil sie den Wert ihrer Position für das Unternehmen nicht sehen können. Dies tritt auf, wenn Rollen und Verantwortlichkeiten nicht klar definiert sind und auch Beendigungen auftreten. Die Mitarbeiter beginnen sich zu fragen, ob sie die nächsten sein werden, um "die Axt zu bekommen". In dem Versuch, sich zu schützen, halten sie ihre Aktivitäten geheim und "machen keine Wellen". Dies führt zu Isolation und einem Rückgang der Teamarbeit.
Ganze Abteilungen leiden möglicherweise unter der Notwendigkeit, isoliert zu bleiben, um sich vor einer Ausrottung zu schützen. Dies kann zu einer gewissen Schizophrenie bei den Mitarbeitern führen. Sie beginnen zu fragen: "Bin ich loyal gegenüber meiner Abteilung oder der Organisation im Allgemeinen?"
10. Die Firma wächst weiter im Verkauf, aber nicht im Gewinn.
Wenn alle anderen Wachstumsschmerzen zugelassen werden, kann ein letztes Symptom entstehen. In einigen Fällen steigen die Umsätze weiter, während die Gewinne konstant bleiben, so dass es dem Unternehmen nur gelingt, seine Arbeitsbelastung zu erhöhen. Im schlimmsten Fall steigt der Umsatz, während der Gesamtgewinn sinkt. Wie Sie in den folgenden Kapiteln sehen werden, können Unternehmen beginnen, Geld zu verlieren, ohne eine Ahnung zu haben, warum . Der Geschäftsverlust kann ziemlich bedeutsam sein, obwohl der Umsatz gestiegen ist. Es gibt viele Beispiele für unternehmerische Unternehmen, die dieses Problem erfahren haben, darunter Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express und Osborne Computer.
In einer erheblichen Anzahl von Unternehmen kann der Gewinnrückgang das Ergebnis einer zugrunde liegenden Philosophie sein, die den Verkauf betont. Die Leute in solchen Unternehmen sagen vielleicht: "Wenn die Verkäufe gut sind, dann wird auch der Gewinn gut sein" oder "Profit wird sich selbst kümmern." Gewinn in diesen Unternehmen ist kein ausdrückliches Ziel, sondern lediglich das, was nach den Ausgaben übrig bleibt.
In verkaufsorientierten Unternehmen werden die Menschen oft daran gewöhnt, alles zu geben, was sie benötigen, um einen Verkauf zu tätigen oder die Organisation zu fördern. Unternehmen leiden unter Umständen auch an Systemen, die Mitarbeiter dafür belohnen, ihre Verkaufsziele zu erreichen und nicht ihre Gewinnziele.
Organizing Growing Pains zu messen
Manche Menschen glauben, dass die Lösung von Wachstumsproblemen darin besteht, Wachstum zu vermeiden.
Unglücklicherweise, sehr bald nachdem eine Organisation gegründet wurde, muss sie wachsen oder sie wird sterben. Manager können jedoch die Wachstumsrate kontrollieren, aber es ist unrealistisch zu versuchen, in einer bestimmten Größe oder Entwicklungsstufe zu bleiben.
Das heißt, wir müssen lernen, wie wir das Wachstum und die unvermeidlichen Übergänge bewältigen können, die es erfordert. Manager von schnell wachsenden Unternehmen jeder Größe oder Art müssen lernen, organisatorische Wachstumsschmerzen zu erkennen und Maßnahmen zu ergreifen, um sie zu entlasten, damit ihre Organisationen weiterhin erfolgreich arbeiten können.